开启电商最小耗能模式:货品IP

2024-03-04 14:40:29 贾真 137

刚开始打篮球的时候,花最多时间练习突破,觉得这样进球才帅。


后来尝试打全场,发现突破特别耗体力,如果运球半天才能进一个,得不偿失。


再回头看职业比赛,发现职业得分都很简单,分球,跳投,不仅追求进球,还要最小耗能进球,这样才能支撑他们更好的完成全场比赛。


企业经营也是一样,我们不仅要追求业绩目标,还要追求用最少动作完成目标。


因为你只要做动作,就会产生能源消耗,尤其在当下萎靡经济环境里,更是要追求少做动作达成目标。


那电商企业,怎么开启自己的最小耗能模式?


我总结了以下5步。



 一、货品IP


从围绕运营做动作,到围绕产品做动作。


早期的电商卖家,围绕运营工作,是最小耗能模式。


因为那时候只有淘宝一个平台,产品都是标准品,基本也只有提升搜索权重一个打法。


所以,这个阶段只要学会做搜索,几乎所有常规产品都能打爆。


但现在电商环境变了,电商衍生出不同的流量渠道,不同的平台,有了推荐流量玩法,也有了京东,拼多多,抖音,快手等等平台。


这个阶段,如果你去研究平台运营,需要的人,需要做的动作就会非常多。


把货变成“网红”打造货品IP,各个渠道都能打开。


货品IP,就变成当下电商人的最小耗能模式。


如果只是做传统电商销售,电商人只需要关注产品和用户就行。


但如果需要打造货品IP,那么电商人就需要生长出第三只脚:内容


先有用户洞察,根据洞察到用户的需求匹配产品,再根据用户+产品产生内容打造货品IP。


用户是产品之母,没找到用户,不能洞察一类用户需求,就不能谈产品。


产品是成败核心,是灵魂,不能匹配真实用户需求的产品,就算卖起来,也只能昙花一现。


内容是产品肉体,当下承载产品展现的,不再是静态详情页,而是各种形态的内容。


而内容的工作包含素材的准备,图文+短视频,达人合作素材,付费放大的素材,甚至后期深度内容分销的素材等等。


而这些几乎全新内容类工作,彻底对传统的电商运营,电商组织架构构成挑战。



二、组织调整


从店铺横向岗位分工,到产品纵向分工。


我们今年连续看到阿里做了几次组织架构调整,说实话,组织架构调整对任何公司都伤筋动骨。


但是战略调整要想落地,必须从组织架构调整开始,这没有办法。


比如,我们刚说内容是卖家的第三只脚,但是不是单独增加个内容部门,就可以了?


并不行。


做内容素材首先要洞察用户,了解产品。


所以,我看到目前大部分达人合作做的好的电商企业,基本都不是让达人自己发挥,而是给定一个方向,并且发布前要审稿,让达人在框架里跳舞。


而且,这些内容部门做出来的优质素材,对付费推广还非常重要,因为目前的付费除了靠品之外,最重要的就是素材。


这样一算,内容部门要横向沟通产品,运营,推广,达人合作等几乎所有岗位,动作太多。


所以当下最适合打造货品IP的方法,也是几乎所有的TOP电商企业正在执行的,是从横向分工,到纵向深挖。


从原来的店长,运营,推广之类的岗位分工,变成现在分产品,甚至是分链接小组制


爆款链接由一个产品小组负责,这个小组2-3人。


一个人负责产品+运营,

一个人负责内容+推广。


非爆款链接的产品小组,可以就设置一个人,不需要和任何人沟通,就可以参与这个链接从用户,到产品,再到内容的所有环节,几乎没有损耗。


可能看到这里,有的卖家会说:


这样不是需要的人更多了吗?

如果我有100个品,就要100个小组。


实际上,有100个品的店铺,80%成交可能就是3个品贡献的。


也就是说,放掉97个品,80%精力聚焦做好这三个品的增长,才是快速提升店铺业绩的最佳方法。


但爆款都有生命周期,所以还是要拿出20%精力不断上新,从新品里找出未来能成为头部的潜力爆款。


所以,前期有100个品店铺,抓两头(爆款,新品),放中间,可能需要你单独运营的链接,就3-5个。


后期随着新人进来,就把开始放掉的链接,给新人练手。


在这个过程中,可以同时测试两个方向:

有没有漏掉的好品?

有没有漏掉的人才?



三、工作内容


以产品为主导的电商企业,做什么工作。


组织调整之后,一个小的改变,就是岗位名称变了,从原来的运营,到现在的产品经理。


不要小看这个职称的改变,这会大幅度影响员工工作的潜意识方向。


首先,在招聘上,来面试的就不再是擅长天猫运营,而是产品。


其次,在工作内容上,他的重心就会从研究玩法技术,到研究产品。


那从运营到产品,工作内容有什么改变?


我们说电商人的三只脚:用户,产品,内容


之前的岗位分工,是一个岗位负责所有产品的工序。


而现在调整成,一个岗位,负责一个产品的所有工序。


从用户洞察,到产品优化,再到内容呈现,付费推广都在这个小组内完成。


可能这时候,你的运营会说:


我从来没做过内容,不会怎么办?


我之前做宠物家具的,是从内容团队里找的本身养宠物的人,她和我说她没做过淘宝运营。


但实际上,做过运营的都知道,现在大部分运营工作,都被智能化取代了。


懂用户,比懂产品重要。

懂产品,比懂运营重要。


懂用户>懂产品>懂运营


只要产品是用户想要的,运营和推广基本都是傻瓜式操作。


做过内容的也都知道,好的产品自带内容属性,不好的品找再厉害的达人也没用。


如果自己团队暂时不能拍短视频,可以通过合作达人的方式,获取内容素材,用来内容引流和付费推广放大。


唯一不同的是,把货品打造成IP的第一步,要求产品经理把货当成自己的“孩子”。


“起小名”:品牌是大名,货品起小名,提高传播效率。


“换衣服”:产品包装在初期是差异化,记忆点和视觉锤。


“有文化”:和一类用户的价值观共鸣。



四、人才培养


怎么找到并且培养第一批电商产品经理?


我们说,战略的调整一定是从组织架构调整开始,但我又建议最小成本试错。


所以,折中方式是先拉一个产品小组,独立在店铺体系之外,先跑一个品,甚至一个链接。


跑通之后,再复制出第二个小组,如果还可行,那再去全公司推行。


那么,怎么找到,并且培养第一个产品经理?


我的答案是:降低期待值。


如果你上来就要个90分的产品经理,可能你公司没人胜任。


可以先从60分开始,建立流程,不断迭代,最后就有机会做到90分。


60分靠模仿,竞品拆解表

淘系循环:模仿,上架,活动,付费


70分靠流程,新品流程表

全网循环:上架,内容,达人,素材,付费,活动


80分靠体验,自己做顾客

商业循环:用户,产品,上架,素材


90分做洞察,售中调研表

心智循环:心智,场景,用户,扩品,上架,素材



五、晋升绩效


电商产品经理岗位,怎么制定绩效?


为了能够执行这个分链接模式,我特地去参考了很多大店模式。


比如,“倍思”,链接负责人拿净利润的3%,这个利润是要去除工资,办公平摊所有费用。


如果他有机会做起来一个链接,就可以带助理,这样他就可以拿两部分提成,自己链接和自己带的助理做的链接。


再往上晋升,就可以成为品类负责人,拿一个品类所有链接销售净利润分红。


这种模式的好处是,不怕人多。


因为都是利润导向,不能盈利的小组砍掉,这样不管人多少,只要每个小组都能给公司创造利润,公司整体就相对健康。


而且这种大店模式,更大的好处,就是公司真正成为平台,在这个店铺负责一个新链接,就是要比新店做同样链接容易的多,很容易上来就实现盈利,所以员工的稳定性更好。


1.链接专员:

按照公司流程,操盘一个链接,试用期达标才转正。


2.产品组长:

有成功链接经历,操盘一个产品同时(多链接),带n个助理专员。


3.品类经理:

负责整个品类,带n个组长,可选款。


4.场景事业部:

负责整个场景,做品类填充和扩展。


5.品牌主理人:

负责整个品牌调性,上架一票否决权,协调共同资源(摄影,美工)。


6.品牌矩阵总:

同方向多人群的子品牌矩阵,共享供应链。


而作为普通店铺,如果新链接很难上来就实现盈利,可以新链接定销量目标,达到一定目标就可以有绩效奖。


爆款链接定增长目标,理论上如果专人负责链接,增长部分的销售利润,比这个人的成本低,那这个模式就是失败的。


值得高兴的是,我们调研过的店铺,包括我们自己测试的链接,都能至少完成这个目标。


更重要的是,团队每个人工作,都因为聚焦而变得高效了,全员都为公司利润增长共同努力。


好了,今天的贾真5分钟就到这里。


我们说,电商企业当下最小耗能模式是打造货品IP。


打造货品IP的方法,是通过组织调整,产品经理,人才培养和绩效考核,让团队从运营到产品经理的转变,从而真正的实现产品为王的零售最终目标。

(更多内容联系助理微信:jiazhen12138)



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