哈基米爆款：热梗变成商品

九阳豆浆用哈基米南北绿豆作为“原料”，一天爆卖20万单，成为酱香拿铁之后第二个现象级的爆款。

这个产品爆火的背后逻辑很简单，就是把热梗变成现实当中的产品，借助内容的流量和传播能量，让它爆火。

但是这个热梗变成产品的背后支撑，就是我们的电商公司，如果要把这个变成现实，需要几步走？

第一步，以一句热评做产品，九阳明显引进了年轻的人才，这个产品一定是年轻人想出来的，像我们这种四五十岁以上的人是想不出这个梗的。

所以第一件事情就是公司要有年轻的人才，对这些内容、这些热梗有深度的体会。

第二步，如果老板是一个非常不解风情、不通情达理、不开明的老板，这种热梗变成产品也不可能实现。

公司哪怕有一个年轻的人才，跟老板提议说我们要做一个哈基米南北绿豆的豆浆，老板一听：

第一反应是这什么东西？

第二个是这个能行吗？

第三个是这会不会对我们品牌产生负面影响？

不批准，那这个事就完成不了。

所以大部分的公司其实不是不知道这些先进的信息，只是老板不够开明而已。所以第二步要有一个开明的老板。

第三步，是不是九阳做的哈基米南北绿豆这一个品就成功了？

我相信不是，它上了很多链接尝试很多个品。

所以除了引进年轻的人才跟开明的老板之外，还有第三个点，公司在开发一个新产品时的试错成本要降到更低。

九阳这个产品，其实就是换了包装而已，产品都是现成的，绿豆是现成的，豆浆的技术是现成的。

所以就算试错了，这个成本也是寥寥无几，所以他愿意试更多产品。

所以我们在拆解更多电商案例时，都会发现当下的电商案例，比如711超市，一周推出200多个产品，泡泡玛特一年推出合作2000个艺术家。

所以它们是通过大量这种固定的模式出新品，才能保证出现这种现象级的产品。

第四个是，支撑试错这种能够开发n多个新品组织架构是什么样的呢？

我们在之前，每个公司都有个大的产品开发部，这个产品开发部负责公司所有的产品，而这种敏捷开发的模式一定是公司多产品并行的这种小组织。

多产品并行小组织什么意思呢？

比如711能够一周开发200个新品，一定是有多个小组在并行开发，每个小组研发一两个新品，但是可能有100个小组，所以就能研发200个新品。

每日思考精华回顾

热梗变成产品，不是有灵感和创意就可以，九阳哈基米南北绿豆从热梗变成产品，我们能看到的几个点。

第一，九阳明显引进了年轻的人才，大部分老板都是我这个年纪，四五十岁，还要去查什么是哈基米。

第二，老板可以不懂，但是必须开明，不开明的老板哪怕运营提出这个创意，基本就直接毙掉了。

第三，建立低试错成本新品开发模式，就算再开明老板，如果这个品试错成本要几十万，可能也没法“开明”了。

第四，产品部门从一言堂的“大中台”，一个公司一个大产品部，变成n多个并行的“小组制”。

一方面大中台往往是一言堂，资历高才有话语权，小组制才可能支撑百花齐放。

另一方面，大中台自然高成本，开发一个产品要调动全公司资源，小组制开发一个产品，小组几个人就可以完成。

所以不管是泡泡玛特，还是711，或者瑞幸咖啡，只要能够大量开发新品的公司，都不是靠某个人的智慧，大中台组织架构，而是这种百花齐放的并行小组制的群体智慧。