「管理」怎么做好公司的“大内主管”? -「贾真108将」电商黄埔军校

2020-09-24 14:01:00 贾真 196

你好,欢迎收听“贾真5分钟”,我是贾真,今天我们分享关于管理的话题。


前两天108将企业游学,去眼镜类目前三的电商公司普莱斯,除了东道主老板,运营分享自己的干货之外,大家还探讨了关于管理话题,其中大家最在意的点,是如何提高员工的自驱力,用大白话翻译下,就是怎么让员工自觉。


关于管理的话题,前段时间,我曾经发过一个朋友圈,说智商高的人,往往情商都不高,所以很多公司管理都要两个人配合:


一个要智商高,更多是关注“事”,找准方向,设计业务逻辑。


一个情商高,更多关注“人”,配合业务,通过人要结果。


而后者,这个情商高管“人”的岗位,我觉得特像公司“大内主管”,学名:人力资源总监。


因为我自己管人能力一塌糊涂,所以这段时间,一直在恶补关于人力资源的课程,听完很多老师不同角度分享,觉得一个阿里出来的老师简单易懂,她认为“大内主管”主要解决三个问题:


1.意愿,愿不愿意拼?


2.能力,能不能干好?


3.公平,会不会论功行赏?


「管理」怎么做好公司的“大内主管”?.png


绝大多数团队,遇到的管理问题,其实都还在第一层级,意愿。


你一直抱怨招不到好的人,但扪心自问,你已经在团队里每个人,都付出100%的努力在工作吗?可能并没有。


很多小公司,最后发现好用的,往往是亲戚朋友,是他们能力强吗?可能并不是,只是因为有血缘关系,他一心一意从心里想帮你做好而已。


所以,管理最先要解决的问题,不是能力,而是意愿,让员工工作起来嗷嗷叫。


意愿,愿不愿意拼?


解决意愿的第一件事,是环境。


一个原本不加班的人,到了阿里,就主动加班了,因为他看到大家下班都不走,作为一个新人,他肯定也不会走。


一个原来习惯加班的阿里人,到了我们公司,也不会加班了,因为他看到老员工到点就全走了,他也不敢加班,否则就会被孤立。


初期小团队的时候,意愿问题不解决,大家都在应付偷懒,就算你能招进来厉害的人,也会被环境同化。


解决意愿,第二件事招聘面试,


面试的三个核心点:勤奋,兴趣,同频。


1.招聘第一看勤奋:招一个勤奋的人,比让一个懒人变勤奋,容易多了。


教育上市公司"跟谁学",招聘的时候都会问,能不能加班,如果他说不能,即使能力再强,也不会要。


或许,公司并不一定需要加班,但往往不需要没有加班态度的员工。


2.招聘第二看兴趣:把你公司的发展规划告诉他,看他的反馈。


平时很懒的人,你让他去打游戏,他可能可以一玩几个小时,如果员工对于你们公司在做的事情,很感兴趣,那工作意愿就解决一半。


3.招聘第三看同频:不能理解用户,就很难有和用户“共情”的能力。


五星电器老板,把五星卖给美国人之后,要做一个新项目,要和很多农村小店打交道,他开始弄了个能力超强的大学生团队,个个干劲十足,愿意加班,但进入农村之后,就发现四处碰壁,后来重新在农村招聘建立新团队做这事,才很快顺利执行下去了。


最后他得出结论,创业以人为本,要么围绕用户建团队,要么基于团队找用户。


或许有的同学看到这里,心里会和我当时想法一样,你这么多要求,还问要不要加班,怎么可能招到人?


网上有个段子,说你如果打电话给1000个人,说你是秦始皇转世,打钱,即使再离谱,总会有人相信你。


从这角度看,招聘挺像直通车测图,只有4张图给你测,你很难测出来好图,但是如果有40张图测,测出好图的概率,就大大增加了。


80%时间放在招聘对的人,好过80%时间放在培养不对的人。


解决意愿的第三件事,是融入。


我前段时间,跟风看了那个很火的电视剧《三十而已》,其中有一幕让我印象深刻:


钟小阳入职的时候,人事先带着他介绍给所有人认识,接着把钟小阳分配给钟小琴,由她来带。


我对这一幕印象深刻的原因,是我没有工作经历,上大学就开始创业。


看到这一幕,瞬间我明白为什么我们新员工离职率高了。


换位思考,如果你去了一个新环境,本身就有距离感,这时候如果不能快速的融入,每天上班压力都很大,那肯定想着逃跑。


所以,我后面要求公司人事,每个新人入职,都要办一个小型的欢迎仪式,介绍大家给他认识,还要给他安排一个“师傅”,一对一的带他三个月,一旦他很快的融入这个新环境,那么工作就能很快的走上正规。


小公司往往反而更容易留人,就是因为人少好融入,情感,是最好的粘合剂,我一直觉得管人,不是练就什么“驭人术”,而是先付出情感,再换来真心。


得人心者,得天下。


能力,做不做的好?


解决了意愿之后,如果大家都拼命的工作,但是不出结果,只会让大家越来越累,很多的时候,创业过程的疲惫感,不来自于肉体,而是精神,觉得自己很努力,但没有看到反馈。


之前我们在108将师兄群聊管理,有个师兄插了一句话:


生意不好,不用去找管理问题,越管问题越多,把精力放在销售上,销售上去了管理就自然没问题了。


话糙理不糙,管理的第二层,就是要“以战养兵”,通过打胜仗来练兵,来提升团队士气,而能打胜仗的关键,是提升团队能力。


提升团队能力,可以从两个方面考虑:


第一是分享,


第二是人效。


很多公司说,我也送我的人出去培训了,但是能力好像也没提高。


原因可能是,培训提升能力,必须做满两步,先学,后教,而他只做了第一步。


我们在普莱斯游学,普莱斯花钱给员工出去培训是福利,回来之后自己再分享一次,这是义务。


以教代学,这其实就是鼎鼎大名的“费曼学习法”,不仅提升分享者能力,还能让团队同步成长。


出去培训回来要分享,打完每一仗之后,更要分享,因为分享的过程,可以帮你重新梳理逻辑,让你的成功可以被复制,实战岀真知!


培训和复盘解决的是单个员工能力的提升,而设计高效的业务流程,能够帮助提升整个团队的效率,从而把“人效”发挥到极致。


很多老板都有个潜意识,谁公司人多,谁公司就牛逼,但经历这次疫情,让很多老板深刻感受到,公司要做大,不是把人招多,而是尽量用最少的人,做最多的事情,也就是我们一直强调的“人效”。


如何设计高效业务流程,提高团队效率,前面贾真5分钟我们分享过逻辑,就不再多说。


但如何提高核心岗位人效,我分享一个“偏方”,也是别人教我的,很简单就是“私聊”。


发现某人工作效率低了,就找他私聊,就像我们上学的时候班主任会做的事情一样,叫你到办公室,问你这次能考多少名,定个目标,如果你说前十,她说不行,要前五。


可能有不少人听过okr,就是自己定目标,然后分解目标。


开始我以为这一种绩效考核方式,后来听高人分享,才明白,这是一个沟通方式,和绩效要分开。


一对一的和员工私聊,让他自己给自己定目标,然后你帮他分解目标到具体的点,接下来,稍微有点尊严的员工,都会觉得有压力,这是他自己说的,到时候如果做不到,多没面子。


公平,做好了会怎样?


马云说过,员工从你公司离职,不外乎两个原因,一个是钱没给够,一个是心委屈了。


钱就是绩效设置,给够了的具体标准,是达到平均水平以上,心委屈的原因,多半是觉得公司制度不公平,自己的贡献没有被看到。


在晋升设计这个方向,基于员工能力点的不同,可以帮他规划两条线:


智商高的走业务线,就像阿里的 p 岗;


情商高的走管理线,就像阿里的 m岗。


普莱斯眼镜分享的一个观点,很有意思,说如果提拔一个好的客服,成为客服主管,可能一下伤害了两个岗位,失去了一个做业务的好客服,增加了一个不会管人的差主管。


好的晋升体系设计,像王者荣耀的段位,让你从进来公司那一刻,就知道你的成长路径是怎样,让你清楚知道,做到什么,打赢了什么怪物,我才能不断升级。


有句话说,上帝只在人类身体里设置了快感和痛苦,就轻而易举的控制人类的所有行为。


一个好的晋升体系,就是通过设置规则,来引导大家的工作方向。


比如阿里认为能做好一件岗位工作,可能是运气,但是轮岗做好三个岗位,就应该是能力,阿里晋升必须要轮岗,这样就员工自愿离开自己的舒适区,尝试新的东西。


而一旦设置好了晋升规则,接下来就要严格执行,只看规则,不看人情,即使是老板也不能超越这个规则,这才是员工眼中的制度公平。


这或许就是道德经里讲的“圣人不仁”,救一只公司里的小白兔,可能会逼走一头业务能力很强的狼,“无为”的本质是“顺势而为”。


好了,我们今天的贾真5分钟,就分享这么多。我把管理分成两部分,管事和管人。


管事主要是定方向,整合资源,赋能团队。


而管人这个工作,要做三个事情:


第一层级,激发意愿,让大家愿意去拼;


第二层级,提升能力,让大家能够做好;


第三层级,制度公平,让有能力的人能留下来。


当然,我的分享不一定对,大家辩证的去思考,希望用贾真的知识,唤醒你的智慧。


加入108将
免费课程