「管理」怎么做好公司的“大内主管”？ -「贾真108将」电商黄埔军校

你好，欢迎收听“贾真5分钟”，我是贾真，今天我们分享关于管理的话题。

前两天108将企业游学，去眼镜类目前三的电商公司普莱斯，除了东道主老板，运营分享自己的干货之外，大家还探讨了关于管理话题，其中大家最在意的点，是如何提高员工的自驱力，用大白话翻译下，就是怎么让员工自觉。

关于管理的话题，前段时间，我曾经发过一个朋友圈，说智商高的人，往往情商都不高，所以很多公司管理都要两个人配合：

一个要智商高，更多是关注“事”，找准方向，设计业务逻辑。

一个情商高，更多关注“人”，配合业务，通过人要结果。

而后者，这个情商高管“人”的岗位，我觉得特像公司“大内主管”，学名：人力资源总监。

因为我自己管人能力一塌糊涂，所以这段时间，一直在恶补关于人力资源的课程，听完很多老师不同角度分享，觉得一个阿里出来的老师简单易懂，她认为“大内主管”主要解决三个问题：

1.意愿，愿不愿意拼？

2.能力，能不能干好？

3.公平，会不会论功行赏？

绝大多数团队，遇到的管理问题，其实都还在第一层级，意愿。

你一直抱怨招不到好的人，但扪心自问，你已经在团队里每个人，都付出100%的努力在工作吗？可能并没有。

很多小公司，最后发现好用的，往往是亲戚朋友，是他们能力强吗？可能并不是，只是因为有血缘关系，他一心一意从心里想帮你做好而已。

所以，管理最先要解决的问题，不是能力，而是意愿，让员工工作起来嗷嗷叫。

意愿，愿不愿意拼？

解决意愿的第一件事，是环境。

一个原本不加班的人，到了阿里，就主动加班了，因为他看到大家下班都不走，作为一个新人，他肯定也不会走。

一个原来习惯加班的阿里人，到了我们公司，也不会加班了，因为他看到老员工到点就全走了，他也不敢加班，否则就会被孤立。

初期小团队的时候，意愿问题不解决，大家都在应付偷懒，就算你能招进来厉害的人，也会被环境同化。

解决意愿，第二件事招聘面试，

面试的三个核心点：勤奋，兴趣，同频。

1.招聘第一看勤奋：招一个勤奋的人，比让一个懒人变勤奋，容易多了。

教育上市公司"跟谁学"，招聘的时候都会问，能不能加班，如果他说不能，即使能力再强，也不会要。

或许，公司并不一定需要加班，但往往不需要没有加班态度的员工。

2.招聘第二看兴趣：把你公司的发展规划告诉他，看他的反馈。

平时很懒的人，你让他去打游戏，他可能可以一玩几个小时，如果员工对于你们公司在做的事情，很感兴趣，那工作意愿就解决一半。

3.招聘第三看同频：不能理解用户，就很难有和用户“共情”的能力。

五星电器老板，把五星卖给美国人之后，要做一个新项目，要和很多农村小店打交道，他开始弄了个能力超强的大学生团队，个个干劲十足，愿意加班，但进入农村之后，就发现四处碰壁，后来重新在农村招聘建立新团队做这事，才很快顺利执行下去了。

最后他得出结论，创业以人为本，要么围绕用户建团队，要么基于团队找用户。

或许有的同学看到这里，心里会和我当时想法一样，你这么多要求，还问要不要加班，怎么可能招到人？

网上有个段子，说你如果打电话给1000个人，说你是秦始皇转世，打钱，即使再离谱，总会有人相信你。

从这角度看，招聘挺像直通车测图，只有4张图给你测，你很难测出来好图，但是如果有40张图测，测出好图的概率，就大大增加了。

80%时间放在招聘对的人，好过80%时间放在培养不对的人。

解决意愿的第三件事，是融入。

我前段时间，跟风看了那个很火的电视剧《三十而已》，其中有一幕让我印象深刻：

钟小阳入职的时候，人事先带着他介绍给所有人认识，接着把钟小阳分配给钟小琴，由她来带。

我对这一幕印象深刻的原因，是我没有工作经历，上大学就开始创业。

看到这一幕，瞬间我明白为什么我们新员工离职率高了。

换位思考，如果你去了一个新环境，本身就有距离感，这时候如果不能快速的融入，每天上班压力都很大，那肯定想着逃跑。

所以，我后面要求公司人事，每个新人入职，都要办一个小型的欢迎仪式，介绍大家给他认识，还要给他安排一个“师傅”，一对一的带他三个月，一旦他很快的融入这个新环境，那么工作就能很快的走上正规。

小公司往往反而更容易留人，就是因为人少好融入，情感，是最好的粘合剂，我一直觉得管人，不是练就什么“驭人术”，而是先付出情感，再换来真心。

得人心者，得天下。

能力，做不做的好？

解决了意愿之后，如果大家都拼命的工作，但是不出结果，只会让大家越来越累，很多的时候，创业过程的疲惫感，不来自于肉体，而是精神，觉得自己很努力，但没有看到反馈。

之前我们在108将师兄群聊管理，有个师兄插了一句话：

生意不好，不用去找管理问题，越管问题越多，把精力放在销售上，销售上去了管理就自然没问题了。

话糙理不糙，管理的第二层，就是要“以战养兵”，通过打胜仗来练兵，来提升团队士气，而能打胜仗的关键，是提升团队能力。

提升团队能力，可以从两个方面考虑：

第一是分享，

第二是人效。

很多公司说，我也送我的人出去培训了，但是能力好像也没提高。

原因可能是，培训提升能力，必须做满两步，先学，后教，而他只做了第一步。

我们在普莱斯游学，普莱斯花钱给员工出去培训是福利，回来之后自己再分享一次，这是义务。

以教代学，这其实就是鼎鼎大名的“费曼学习法”，不仅提升分享者能力，还能让团队同步成长。

出去培训回来要分享，打完每一仗之后，更要分享，因为分享的过程，可以帮你重新梳理逻辑，让你的成功可以被复制，实战岀真知！

培训和复盘解决的是单个员工能力的提升，而设计高效的业务流程，能够帮助提升整个团队的效率，从而把“人效”发挥到极致。

很多老板都有个潜意识，谁公司人多，谁公司就牛逼，但经历这次疫情，让很多老板深刻感受到，公司要做大，不是把人招多，而是尽量用最少的人，做最多的事情，也就是我们一直强调的“人效”。

如何设计高效业务流程，提高团队效率，前面贾真5分钟我们分享过逻辑，就不再多说。

但如何提高核心岗位人效，我分享一个“偏方”，也是别人教我的，很简单就是“私聊”。

发现某人工作效率低了，就找他私聊，就像我们上学的时候班主任会做的事情一样，叫你到办公室，问你这次能考多少名，定个目标，如果你说前十，她说不行，要前五。

可能有不少人听过okr，就是自己定目标，然后分解目标。

开始我以为这一种绩效考核方式，后来听高人分享，才明白，这是一个沟通方式，和绩效要分开。

一对一的和员工私聊，让他自己给自己定目标，然后你帮他分解目标到具体的点，接下来，稍微有点尊严的员工，都会觉得有压力，这是他自己说的，到时候如果做不到，多没面子。

公平，做好了会怎样？

马云说过，员工从你公司离职，不外乎两个原因，一个是钱没给够，一个是心委屈了。

钱就是绩效设置，给够了的具体标准，是达到平均水平以上，心委屈的原因，多半是觉得公司制度不公平，自己的贡献没有被看到。

在晋升设计这个方向，基于员工能力点的不同，可以帮他规划两条线：

智商高的走业务线，就像阿里的 p 岗；

情商高的走管理线，就像阿里的 m岗。

普莱斯眼镜分享的一个观点，很有意思，说如果提拔一个好的客服，成为客服主管，可能一下伤害了两个岗位，失去了一个做业务的好客服，增加了一个不会管人的差主管。

好的晋升体系设计，像王者荣耀的段位，让你从进来公司那一刻，就知道你的成长路径是怎样，让你清楚知道，做到什么，打赢了什么怪物，我才能不断升级。

有句话说，上帝只在人类身体里设置了快感和痛苦，就轻而易举的控制人类的所有行为。

一个好的晋升体系，就是通过设置规则，来引导大家的工作方向。

比如阿里认为能做好一件岗位工作，可能是运气，但是轮岗做好三个岗位，就应该是能力，阿里晋升必须要轮岗，这样就员工自愿离开自己的舒适区，尝试新的东西。

而一旦设置好了晋升规则，接下来就要严格执行，只看规则，不看人情，即使是老板也不能超越这个规则，这才是员工眼中的制度公平。

这或许就是道德经里讲的“圣人不仁”，救一只公司里的小白兔，可能会逼走一头业务能力很强的狼，“无为”的本质是“顺势而为”。

好了，我们今天的贾真5分钟，就分享这么多。我把管理分成两部分，管事和管人。

管事主要是定方向，整合资源，赋能团队。

而管人这个工作，要做三个事情：

第一层级，激发意愿，让大家愿意去拼；

第二层级，提升能力，让大家能够做好；

第三层级，制度公平，让有能力的人能留下来。

当然，我的分享不一定对，大家辩证的去思考，希望用贾真的知识，唤醒你的智慧。