贾真：打品，就要盯着强势品牌打

接下来打品，一定要盯着强势品牌打。

这跟我们的传统认知是反的。

我们总觉得，品牌越强，越难打。

市场越成熟，越没机会。

但换个角度看，越强的品牌，越可能给后来者留下一个明确的进攻点。

原因很简单：它不可能既是矛，又是盾。

它既然靠某一个强势心智进攻，就很难同时守住所有人群、所有场景、所有需求。

它的强，成就了它，也限制了它。

品 类 格 局

他先讲 “打谁”，而不是先讲 “卖什么”。

前几天，我去了一家年销售 40 亿的公司，听一个 96 年的老板讲，他最近是怎么切进一个新品类的。

他现场拿了一块白板，没有先讲产品，也没有先讲打法，而是先把整个大盘摊开：

●这个市场现在规模有多大？

●场上有哪些品牌？

●每个品牌占的是哪个生态位？

●什么用户心智？

●他准备对标谁、打谁？

●又准备打穿对方的哪个弱势心智？

我印象最深的，不是他讲了某个具体技巧，而是他现场就把整个大盘格局讲得清清楚楚。

有点像诸葛亮的《出师表》：

不是一上来研究一场仗怎么打，而是先看清天下格局，再决定自己往哪里打。

真正的产品能力，不是一上来就说 “我要做什么”，而是先看清市场上还缺什么。

进 攻 方 向

不要打强势品牌最强的地方，要打它无法兼顾的地方。

那切强势品牌，到底切哪个点？

他的答案是：打强势品牌的弱势心智。

强势品牌一般不会主动攻击自己的强势点。

比如，可口可乐强调的是 “正宗”，它在年轻化表达上就必然有边界。

它如果为了年轻化，完全否定自己的经典与正宗，就等于亲手攻击自己的强势点。

这就是其他品牌的机会：不是去复制它的强，而是去满足那些它为了守住自己的强，而无法充分满足的需求。

你看到的不是一个无懈可击的对手，而是一个为了守住自己的强，不得不放弃一些东西的对手。

问 题 根 源

投产不好、产品同质化，可能不是营销问题。

回来的路上，我就在想一个问题：

我们天天抱怨付费投产，天天抱怨产品同质化，可能最大的问题根本不在营销，而是我们在产品上花的时间太少，在营销上花的时间太多。

回来没多久，正好供应商跟我说，准备开一个品，问我这个品怎么样。

我们简单聊了一下市场调研，大概五分钟，就决定做这个品。

理由很简单：开品成本太低了。

但开品成本低，不代表做错产品的成本低。

产品一旦开出来、变成库存，后面就要投入大量时间做内容、销售、投放和运营。

产品没有优势，营销就要花更长时间解释，投放就要花更多成本放大，运营也要做更多动作弥补。

前面在产品上省下的时间，后面往往都会在营销上加倍补回来。

动 作 前 置

每做一个产品，先做生态位格局分析和产品手卡

所以接下来，每做一个产品，我都要强迫自己把产品功课做在前面。

不是先问 “这个品能不能开”，而是先问：

▸ 这个市场有多大，场上都有哪些品牌？

▸ 每个品牌占着什么生态位和用户心智？

▸ 我们准备对标谁、打谁，具体打它哪个弱势心智？

▸ 我们应该做出什么产品差异化，又要靠什么供应链承接？

想清楚这些，再反推供应链：这种差异化到底要自己弄工厂做，还是合作代发就能完成？

这张产品手卡，不是为了多写一个文档，而是为了避免我们用五分钟的兴奋，换来几个月的营销补救。

先把产品想明白

再把营销做简单

我反思自己，最大的问题就是在营销和电商上花的时间太多，在产品上花的时间太短，倒反天罡了。

很多时候，产品上花的时间越短，营销上花的时间就越长，付出的成本也越高。

不妨把顺序调回来：

在产品上多花一点点时间，把格局看清，把对手选准，把差异化做实。

这样，营销、投放和运营上，才有可能省下十倍的时间和资源。

先看清格局，再定义产品。

先做出差异化，再谈营销放大。

每日思考精华回顾

打品不要回避强势品牌，而要先看清品类格局，找到它因坚守核心心智而无法兼顾的弱势需求。

真正的产品决策，应先明确市场规模、品牌生态位、目标对手和差异化，再反推供应链。

开品成本低，不代表试错成本低。

产品上省下的时间，往往会变成营销、投放和运营上的更高成本。

先把产品想明白，营销才能更简单。