年后开工，怎么给运营定目标？
我们108将社群，一个企业会员老板问我：
“贾真老师，新的一年开工，要给运营定销售目标和利润目标，这个目标怎么定？是按照去年销售额，定一个增长比例吗？”
我问他：
“你几个运营？目标不能是死的，必须是动态的。”
他回答我：
“目前11个。”
我给他的建议：分成3个小组，组之间赛马，11个人之间也赛马。
为什么目标不能是死的？
假设你定的目标，是比去年增长20%，这里有两个可能。
一个是今年的行业大盘，比去年差很多，甚至断崖式下跌，那么这个目标就变成一个空，起不到激励作用。
一个是今年的行业大盘，比去年增长更高，运营什么事情都没做，完成了增长目标，那么老板就白白发了绩效奖金。
老板不是怕分钱，怕的是不能论功行赏，而动态目标的设定，就能最大程度实现个人价值和结果挂钩。
怎么定动态目标？
动态目标的本质，是赛马，如果公司有三个以上的运营，那么就让他们三个赛马。
这样即使大盘暴涨，或者暴跌，也不影响他们在相同的环境里，体现个人的价值。
如果只有1-2个运营，那么就让他们和大盘赛马，增长跑过大盘了，提成比例就高。
这样哪怕行业涨了很多，他自己管理的店铺增长，没有跑过大盘，也说明他们没有实现个人价值。
总之，老板定的目标，是自己的主观目标。而赛马跑出来的结果，是客观目标。
不同店铺的运营
赛马不在同一个起跑线
这个老板又提出一个疑问：
“我们这11个运营，负责不同的店铺，有些店铺已经很成熟了，销售和利润很好，但是有些店铺是新店，销售还没有什么起色，赛马不在同一个起跑线，怎么办？”
举个例子，我们现在社群的班主任，我们每个月一次电商线下课，这些班主任就负责邀约学员来参加。
老班主任在公司时间长，手上的会员多，如果按照报名人数来赛马，那肯定不公平的，老员工永远第一。
但是按照邀约成功率排序，成功报名的人数/手上管理的会员数，这时候手上会员多，就不一定有优势，因为他要邀约的人数就更多。
新班主任也不一定有劣势，他手上的会员人数少，这样他就可以用心的服务好这几个，反而成功率高。
排名决定提成比例，邀约成功率排名越高，对应着班主任的提成比例，就会越高。
同样道理，电商运营的目标赛马，赛的不是增长率，而是增长率排名。
比如老店铺虽然销售额高，利润高，但是要想增长，反而比新店铺更难。
新店铺虽然起步比较难，但是一旦做起来，增长率排名冲到前面，就可以拿更高的提成比例，到手的钱也不少。
而且一旦引入了排名赛马，老板定那个主观目标数字是多少，就不太重要。
哪怕你都简单按照去年的业绩来定目标，大家都完成了增长，比如某个店增长120%，但是因为其他小组，或者运营负责的店铺，都增长超过150%，那么他就会因为排名最后，拿到比较低的提成比例。
根据去年的数据，定个盈利目标，比如100万利润，考核这100万利润的完成率排名，如果正好完成100万利润，并且排名第一，就能拿100万利润的8%。
但是哪怕同样完成100万利润，完成率排名倒数第一，这说明是大盘好，就只能拿100万利润的4%，到手的钱直接少一半。
这其实就是拼多多内卷的秘密，哪怕你业绩做的很漂亮，和你赛马的同事在努力，你就不敢躺平。
当然，你也可以不止考核一个维度，比如销售目标，利润目标，上架链接数目标，并且设置一个重要性比重。
比如gmv占比50%，利润目标完成占比30%，上架链接数占比20%，这个表格就会自动算出一个总得分，然后就可以按照得分进行赛马排名。
如果大家需要这个三目标打分的表格，可以联系108将班主任。（v:jiazhen12138）
亏损店铺的运营，
是不是没法赛马？
如果一个店铺，去年亏损10万，你给他定个盈亏平衡的目标。
如果最终亏损2万，你就当成盈利8万来计算，完成率80%。
如果扭亏为盈，这个店铺今年赚了10万，那么他的盈利赛马的值就是20万，完成率就是200%，也能参与到全公司的赛马排名里，拿到比较高的提成比例。
好了，今天的贾真周记就到这里。
年后开工，给运营定目标，要有两个目标，一个是主观目标，一个是客观目标。
主观目标要有，重要的不是数字，而是考核什么？
比如新店铺可以考核销售，先解决增长和市场份额。成熟店铺就要考核净利润，这样最简单，上下同欲。
如果不想让运营知道成本，可以考虑净销售额-付费后的数字，这样会让运营自动权衡付费投放，毕竟目前电商的主要成本，就是付费。
客观目标要赛马，最终让分钱变成论功行赏，刨除环境和行业大盘的因素，让真正在做贡献的人，拿到更多的资源。
（注：本篇周记于2月12日更新给108将会员，第一时间收看贾真电商周记联系下方微信）