贾真：业务增长，才是小公司最好的管理

从一个大公司老板，重新回到一个小团队重新起步之后，我发现自己之前犯了一个非常大的错误。

在公司规模相对较大的时候，我一直有一个想法：老板应该慢慢脱离一线，不再亲自抓业务，而是更多关注团队发展、组织建设和战略方向。

但最近这段时间，我越来越深刻地体会到一个点：

当一家公司的业务规模还没有过亿时，老板过早去抓组织架构、管理效率、战略规划，其实意义并没有想象中那么大。

这个阶段最重要的事情，还是先把业务从 0 到 1 跑通。

那什么叫真正的“1”？

我听过一个电商老板分享过一句话：

年销售额一个亿以下，公司发展的核心问题，根本不是人才问题，不是制度问题，也不是管理问题，本质上就是业务问题。

甚至我们上次去游学的一家企业，去年做了八个多亿的销售额，核心其实就是夫妻两个人。当然他们做的是 To B 生意，面对的是大客户。

但即便如此，他老婆一个人依然握着公司 60% 甚至 70% 的业务。

也就是说，哪怕做到八个亿，业务的核心驱动力仍然可能集中在一个关键人身上。

所以，对于还没有过亿，或者规模还不够大的公司来说，老板真的不用过早把注意力放在制度、管理、企业文化这些事情上。

它们很重要，但不是这个阶段限制公司发展的核心。

这个阶段真正的核心，还是业务。

我还经常看到一些情况。

比如我们去游学时，很多分享的企业都是业绩正在高速增长的公司。

他们会讲自己的组织架构、管理制度、员工合伙机制，甚至包括和员工签署一些意向书、责任书、约束性协议等等。

我们会发现，这些制度有时候对员工的要求其实很高，甚至有些苛刻。

但员工为什么愿意接受？

不是因为这些制度本身催生了公司的高速发展，而是因为公司已经在高速发展。

当公司高速增长时，老板就有能力提出更高要求，员工也更愿意接受相对不平等的规则。

因为他们能看到未来，也相信自己能分到钱。

换句话说：

当公司业务高速发展时，什么制度看起来都是好制度，员工也都愿意配合。

但当公司业务下滑时，还能够真正产生效果的管理制度，才是真正有价值的管理制度。

所以，我们不要轻易去照搬那些高速增长中的电商公司的管理方法。

因为很多时候，它们的管理制度并不是增长的原因，而是增长之后的结果。

真正值得学习的管理制度，应该来自那些已经达到一定体量，个人能力已经无法单独驱动业绩增长的公司。

我认为，至少要到五个亿以上的规模，个人英雄主义才会逐渐失效，组织能力才会真正变得关键。

尤其是那些在业务平稳期，甚至业务下滑期，依然能够健康运转的公司，它们的管理制度和管理方法，才真正值得我们研究和学习。

否则，在公司还处于 0 到 1 的阶段，老板最应该扮演的角色，不是组织设计师，也不是制度建设者，而是业务突破手。

老板要亲自站到一线，专注抓业务，找到增长突破口。

因为在这个阶段，业务增长本身就能解决很多管理问题。

业务增长，是一切管理的源头。

每日思考精华回顾

不是不过亿，就完全不用抓管理，而是在业务过亿之前，管理不是驱动增长的最重要一环，业务跑通0-1才是。

而这个1的定义，至少是过亿才算，因为在信息爆炸的今天，很多电商公司可以靠个人英雄，或者一个意外的机会做到年销售破亿，甚至更多。

我们这帮老淘系电商人，之前公司都有过辉煌，现在忘掉过去，空杯的带着小团队重来，很容易犯的错误还是把自己放在“大老板”的姿态上。

踏踏实实的做业务，或者带能跑通0-1的业务高手，踏踏实实的搞业务才是王道。