贾真：公司再大，人也只有三类，干部、专家和员工

哪怕你的电商公司有几百人、上千人，人本质上也只有三类：干部、专家、员工。

这是我听一个 96 年的公司老板分享的。

他们管理公司的方式很简单：把团队分成这三类人，每做一个项目，就让这三类人配合。

干部负责把项目扛起来，专家负责把方向看准，员工负责把动作执行好。

干部：能独立拎起一个项目

什么是干部？

干部不是自己埋头做事的人，而是能够独立拎起一条赛道、拎起一个项目，并且为这个项目负责的人。

他更多要思考的，不是 “这件事我怎么做”。

而是 “这个项目怎么运营下来，怎么把人和事串起来”。

所以，干部的核心能力，不是做事，而是组织人把事做成。

专家：解决干部不懂行的问题

第二类是专家。

专家和干部最大的区别是，专家对某个行业、某个方向非常懂。

他提供的是专业判断，告诉团队这件事应该怎么做、方向对不对。

我当时问他：

“你一个做电商的，完全不懂工厂，现在开始做工厂，怎么做？”

他说，只要找三类人。

先找一个干部，能把这件事完整接下来。

再配一个工厂专家。

因为干部可能也没做过工厂，不懂生产和管理，但专家懂。

干部不一定懂专业，专家也不一定要带团队。

干部配专家，一个把人串起来，一个把专业方向守住。

员工：把明确动作做好

第三类是员工。

干部和专家把分工、流程和基础基建搭好以后，还需要有人把具体的动作执行下去，这就是员工。

员工做的是相对明确、重复的工作，多劳多得，少劳少得，按照工作内容、工作量和工作结果拿钱。

所以，任何一个新项目，哪怕你原来没做过，也可以按这个顺序搭班子：

先选干部，再给干部配专家，最后招员工执行。

干部搭起组织，专家建立标准，员工完成动作，一个项目就有了运转的基础。

三类人，不能用同一种方式分钱

这三类人的贡献不同，绩效考核和利润分配也不能一样。

干部拿的是项目整体的利润分红。

因为他为整个项目负责，把人和事串起来，对最终结果承担责任。

专家拿的是固定高薪，买的是他的专业，不是让他按项目拿提成。

他跟我说，他很多专家的年薪都是百万，甚至两三百万以上。

员工拿的是辛苦钱，多劳多得，少劳少得，按照工作内容和工作量分配，而不是拿项目利润分红。

员工拿的是多劳多得的钱，买他的时间。

专家拿的是固定高薪，买他的专业。

干部拿的是项目利润分红，买的是他为结果负责。

我更像专家，还是更像干部？

讲完这三类人，我也在想：我更像专家，还是更像干部？

我思考了一下，我可能更像专家。

专家往往成不了干部，因为专家更多思考的是专业领域，怎么把一件事研究透、做正确。

但干部要考虑人的感受，考虑不同的人怎么配合，怎么把团队组织起来。

当然，这不是说专家不能做干部，而是两种人的精力分配不一样。

专家把更多精力放在 “事” 上，干部把更多精力放在 “人” 上。

专家思考怎么把事做好，干部思考怎么让一群人一起把事做好。

刘邦、韩信和士兵，就是三类人的组合

放在国家里，这三类人也很典型。

干部就像刘邦，负责确定要做什么，把整个团队串联起来。

专家就像韩信，思考怎么把仗打得更好。

更多的士兵，就是员工，把具体的作战动作执行到位。

刘邦不一定比韩信更会打仗，韩信也不一定要成为刘邦。

重要的是，三类人各自发挥自己的价值，又能彼此配合。

一个项目能不能跑起来，不取决于所有人是不是全才，而取决于干部、专家、员工有没有各就其位。

老板真正要搭的，也不是一群各自能打仗的人，而是一套能持续配合的组织结构。

每日思考精华回顾

电商公司人员分为干部、专家和员工。

干部扛起项目、串联团队，对结果负责。

专家提供专业判断，守住方向。

员工执行动作，推动落地。

三者回报不同：干部拿项目分红，专家拿固定高薪，员工多劳多得。

新项目要先选干部，再配专家，最后招员工。

管理的关键，不是培养全能选手，而是让三类人各就其位、彼此配合，让组织持续运转。